省委省政府部署开发区“三化三制”改革以来，原平经济技术开发区以理顺体制机制为突破口，坚定推动管委会“瘦身”与平台公司“强体”协同发力。源盛泓公司作为改革落地的核心载体，紧扣“管运分离”主线，以市场化、专业化、法治化为方向，全面推进现代企业治理重构、运营模式重塑、服务能级重造，初步走出了一条“政企分开、市场运作、专业赋能”的开发区运营新路径。
一、理顺政企关系，构建权责清晰、依法规范的治理体制
改革的深层难题在于管运边界如何厘清，行政逻辑与市场逻辑如何兼容。我们坚持以制度创新破题，依法依规划清权责边界，构建“管委会定规则、公司做运营”的协同模式。
一是出台改革方案定框架。开发区管委会制定《原平经济技术开发区深化“管运分离”改革方案》，明确管委会履行规划审批、政策制定等行政职能，退出具体运营事务。源盛泓公司作为市场化运营主体，锁定“投融资、建设运营、产业服务”三大核心职能，统筹园区开发、资本运作、资产运营及产业配套服务全链条业务。形成“管委会指导监督、公司自主经营”的协同模式，从制度上杜绝管委会“既当裁判员又当运动员”。二是完善法人治理建规则。公司按照现代企业制度要求，完善法人治理结构，明确董事会、经理层权责，建立市场化选人用人机制，从制度上保障公司独立经营、自主决策。三是内部架构专业化重组。通过内部职能重组与子公司专业化设立，形成了涵盖基础设施建设、资产运营、产业服务、能源管理等多个业务板块的协同发展格局，为市场化运营奠定了坚实的组织基础。
二、推行市场化用人机制，激活企业内生动力
“三制”改革的核心在于破除行政化用人藩篱，建立优胜劣汰、激励与约束并重的市场化人力资源管理体系。一是实行全员岗位聘任制。打破身份界限，公司所有岗位面向社会公开招聘，全面实现由“身份管理”向“岗位管理”转变，管理人员和专业技术人员市场化选聘比例达100%。二是推行绩效考核制。建立以目标管理为导向的绩效考核体系，将经营指标、项目推进、服务质量等量化考核到岗到人，合理拉开收入差距，有效激发了干部职工干事创业积极性。三是落实领导班子任期制。公司经理层实行任期制管理，签订经营业绩责任书，明确任期考核指标和退出机制，真正做到“能上能下、能进能出”。
三、聚焦市场化专业运营，拓展多维度经营服务体系
改革成效关键在于市场主体地位真正确立，公司不再依赖管委会“输血”，而是通过市场化经营实现“造血”。
（一）资产盘活增效，变“沉淀资产”为“流动资本”。公司对开发区内闲置资产进行全面清查建账，通过出租、合作等多种方式盘活低效闲置资产。累计盘活闲置厂房约3.8万平方米，办公楼约5826平方米、宿舍楼约7873平方米，年内实现租金收入约750万元。在提升资产使用效率的同时，推动公司从“资产持有”向“资产运营”转变，增强可持续经营能力。
（二）招商引资精准发力，从“被动承接”到“主动定制”。围绕开发区两大主导产业延链补链强链，开展定制化招商。为原平中润循环再利用有限公司量身定制“厂房改造+设备配套”方案，配套10台行车，从洽谈到落地高效推进，提供就业岗位100余个，有力推动了园区产业向绿色循环方向升级。同步打造“绿电+化工”特色招商名片，依托清洁能源供给优势，重点招引低能耗、高附加值化工项目，构建碳减排产业闭环。
（三）投融资模式创新，撬动社会资本参与重大项目建设。针对铁路专用线、绿电园区等投资体量大、建设周期长的重大基础设施项目，公司摒弃过去单纯依靠财政投入的模式，通过公开招标方式引入优质社会资本合资合作，采用“投建运”一体化市场运作模式，有效缓解了政府直接投资压力，显著加快了项目落地和建设效率。同时，积极探索与各类产业投资基金、金融机构的合作，围绕开发区主导产业和新兴产业，构建多元化的产业投融资支持体系。
（四）园区专业化服务提质，构建多层次运营支撑体系。依托专业化子公司矩阵，公司将服务触角延伸至园区企业生产经营全链条：璟源物业公司承接园区绿化养护、管委会办公大楼和标准化厂房及人才公寓物业服务，预计年营业额200万元。鲲源投资公司稳定运营开发区生活污水处理站，与原平市天然气有限责任公司合作开展区内天然气供应服务，目前已服务企业16家，预计年营业收入45万元。国宇公司保障区内生产生活用水稳定供应，预计年营业收入120万元，燃气股权年度分红20万元。三大专业化子公司年度营业收入预计突破385万元，基本实现自负盈亏、良性运转。
（五）人才服务配套完善，优化园区引才留才环境。为提升园区人才吸引力和留驻能力，公司积极推进人才服务与生活配套建设。建成并投用人才公寓，提供优质低租金的居住条件，并修整通行便道，优化通勤便利性。同步建设兴业公园等休闲绿化空间，营造宜居宜业的环境氛围，切实增强园区对高层次人才和产业工人的服务保障能力，助力构建“引才、留才、用才”的良好生态。
四、改革成效与经验启示
通过“管运分离”改革探索，源盛泓公司实现从政企不分到权责清晰、从行政化管理到市场化运营、从单一建设职能到全链条服务体系、从依赖财政拨款到自主经营创收的深刻转变。公司累计盘活闲置厂房约3.8万平方米、办公楼约5826平方米、宿舍楼约7873平方米，年内租金收入约750万元；子公司年度营业收入预计突破385万元；精准招商为入园企业配套10台行车、提供就业岗位100余个；天然气供应服务覆盖企业16家；燃气股权年度分红20万元，公司市场化经营收入渠道不断拓宽，全面实现了从“输血”向“造血”的转型。
改革的核心经验：一是坚持以制度创新破除体制障碍，通过“管运分离”明确管委会与公司的功能边界，从源头上解决政企不分问题。二是坚持以市场化机制激发企业活力，将市场理念贯穿于选人用人、薪酬激励、投资决策全流程，让公司真正成为独立市场主体。三是坚持以专业能力拓展运营维度，围绕产业发展需求构建多层次服务体系，将资源禀赋转化为经营效益。四是坚持以合作共赢撬动社会资源，在重大项目上善用市场化工具放大财政资金效能，实现政府意图与市场效率有机结合。
源盛泓公司的改革实践证明，开发区平台公司要真正成为改革的主力军，而不是旁观者；要成为市场的经营者，而不是管委会的附属。下一步，公司将持续深化“三化三制”改革，进一步做优资产、做强专业、做大规模，为全省开发区改革提供可复制、可推广的经验做法。
晋公网安备 14010702070441号